Tough Love - der Blog

Hier möchte ich den Dialog fortsetzen, den ich im Buch mit meinen Leserinnen und Lesern begonnen habe. Ein Dialog rund um Respekt und Vertrauen, oder die Abwesenheit davon in der Führung.

Ein Dialog rund um die Beziehungsmatrix von Interdependenz und Konkurrenz und Hierarchie, und wie man in dieser Matrix navigieren kann.


Ein Dialog über die Träume, die Kämpfe und die Verzweiflungen, wenn man führen und beeinflussen will.

Nicht zuletzt und ganz von Herzen auch ein Dialog über die fraulichen und männlichen Anteile von Führung und die Dynamiken zwischen diesen Anteilen.

 

Ich werde in unregelmäßigen Abständen meine Gedanken hier beitragen. Ich lade aber auch besonders Sie ein, ihre Erfahrungen, ihre Gedanken und Ihre Fragen hier zu teilen. Schreiben Sie einfach eine Email. Wenn Ihr Text ethisch halbwegs im grünen Bereich ist, werden Sie ihn hier finden.


Führen von Führungskräften

Führen von Führungskräften
von: Jürgen Vogdt

Was ist anders am Führen von Führungskräften gegenüber dem Führen von ‚normalen‘ Mitarbeitern? 

Wenn Ihr Direct Report selbst ein Team oder eine Abteilung führt, ist er nicht nur Ihr Mitarbeiter und in wechselseitiger Abhängigkeit mit Ihnen verbunden, sondern auch Repräsentant seines Verantwortungsbereichs, also in wechselseitiger Abhängigkeit und Loyalität auch seinen eigenen Mitarbeitern verpflichtet. So wie Ihnen das gegenüber Ihrem Boss auch geht. Dadurch wird Ihre Beziehung ein schon komplexer Balanceakt verschiedener und nicht immer deckungsgleicher Abhängigkeiten.

 

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Die ersten 100 Tage als Führungskraft (3)

Die ersten 100 Tage als Führungskraft Teil 2
von: Jürgen Vogdt

 

Im zweiten Teil dieser Reihe habe ich spezifiziert, welche unterschiedlichen systemischen Ausgangsbedingungen Sie für Ihre Führungstätigkeit vorfinden können und was das jeweils an Herausforderungen an Sie in Ihrer neuen Rolle beinhaltet. In diesem abschließenden dritten Teil soll es nun ganz konkret darum gehen, wie Sie die ersten Meetings gestalten.

 

Eine Arbeitsbeziehung beginnen

Wie auch immer genau Ihre systemisch bedingten Herausforderungen beim Start einer neuen Gruppe aussehen, die Antwort auf die Frage, wie Sie einen gelungenen Beginn mit Ihren Leuten hinlegen können, ist dieselbe: Erzählen Sie als Erstes Ihre eigene Geschichte bis hierher, in Ihrer Rolle und als Person, und dann fordern Sie die andere Seite (also das Team) dazu auf, dasselbe zu tun, und hören Sie diesen Geschichten gut zu.

 

Die eigene Geschichte erzählen

Erzählen Sie, was Sie vorher gemacht haben, was Sie persönlich an dem Wechsel gereizt und Sie dazu bewogen hat. Wenn Sie vorher Teammitglied waren, werden Ihre Mitarbeiter natürlich Ihre Geschichte kennen, aber ganz besonders neugierig darauf sein zu erfahren, auf welche Änderungen sie sich einzustellen haben. Sie selbst werden unter Umständen bemüht sein zu versichern, dass sich an den persönlichen Beziehungen nicht viel ändern sollte, aber machen Sie das lieber nicht, denn sie werden sich natürlich verändern, und Sie dürfen sich nicht gleich am Anfang zur Geisel alter Kumpelsolidarität nehmen lassen.

 

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Die ersten 100 Tage als Führungskraft (2)

Die ersten 100 Tage als Führungskraft Teil 2
von: Jürgen Vogdt

Im ersten Teil dieser Serie habe ich ausgeführt, welche besonderen Herausforderungen sich für Sie als Führungsperson allein daraus ergeben, dass etwas Neues beginnt: Anfänge sind magisch. In diesem Teil möchte ich ausführen, was für Sie als Herausforderung noch ‚oben drauf‘ kommt, je nachdem, wie der systemische Kontext ihrer Beziehungsaufnahme zu Ihrem neuen Team genau ist.


Es gibt einige klassische Möglichkeiten, wie Sie zur Führung des Teams oder Gremiums gelangt sein können, und diese jeweiligen Besonderheiten spielen für Ihre initiale Beziehungsdefinition eine große Rolle:


Sie sind aus dem Team aufgestiegen

 

Hier liegt Ihre persönliche Herausforderung darin, mit der Änderung in Ihrem unpersönlichen Rangverhältnis zu Ihren ehemaligen Kollegen und jetzigen Mitarbeitern klarzu¬kommen. Ihre Mitarbeiter und Ex-Kollegen stehen vor derselben Herausforderung. Die Veränderung wird, selbst wenn keiner sich das so wünscht, auch die persönlichen Beziehungen aller Beteiligten verändern.

Was tun? Gehen sie damit offen um. Versuchen Sie nicht den Eindruck zu erwecken, alles würde bleiben wie es war. Sprechen Sie die Thematik sowohl in ersten Einzelgesprächen und in Ihrer ersten Teamsitzung an. 


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Die ersten 100 Tage als Führungskraft (1)

Die ersten 100 Tage als Führungskraft Teil 1
von: Jürgen Vogdt

Anfänge sind magisch. Was immer Sie zu Beginn Ihrer neuen Führungsrolle richtig machen, wird sich nachhaltig für Sie und Ihr Team auszahlen. Was immer sie am Anfang verpeilen, vergeigen oder versemmeln, wird sich ebenso nachhaltig negativ auswirken und ist vielleicht gar nicht mehr gut zu machen.


Du bist nicht allein …

Da man aber wahrscheinlich nicht alles richtig machen kann, auch wenn man noch so begabt und bemüht ist, wird Ihr neues Leben als Führungskraft erheblich leichter, wenn Ihnen ein erfahrener Mentor oder Coach (m/w) zur Seite steht, mit dem oder der Sie reflektieren, auswerten und vordenken können. Andersherum, wenn Sie ausschließlich auf Ihre eigenen Ressourcen angewiesen sind, wird Ihre Einübung in die neue Rolle deutlich anspruchsvoller und anstrengender.


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Wie kann ich meine Führungskultur entwickeln?

Wie kann ich meine Führungskultur entwickeln?
von: Jürgen Vogdt

Führungskulturen muss man eigentlich nicht entwickeln. Sie entwickeln sich von selbst, sobald Menschen zusammenkommen, um etwas gemeinsam zu erreichen, und das Führungssystem errichten, von dem sie glauben, dass es dem, was sie erreichen wollen, besonders angemessen ist. Und das wird sehr unterschiedlich sein: ob man Motorräder baut oder ein Hotel betreibt oder eine Bank, macht einen großen Unterschied. Das Gewerk, wie man früher sagte.

Was ich damit sagen will: sobald man sich die Frage stellt, wie man die Führungskultur (des Bereiches, für den man verantwortlich ist) entwickeln kann, ist bereits etwas faul im Staate Dänemark. Ich komme weiter unten darauf zurück.


Wie entsteht eine Führungskultur?

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